De cijfers liegen er niet om. Het percentage werknemers dat een flink deel van de dag stress ervaart op het werk is tussen 2007 en 2022 wereldwijd met meer dan de helft toegenomen. Dat valt te lezen uit het nieuwe, jaarlijkse Gallup-onderzoek naar de stand van zaken op het werk[1]. Gaf vijftien jaar geleden 30% van de werknemers ja als antwoord op die vraag, inmiddels is dat opgelopen tot 45%, een enorme stijging.
De covid-19 pandemie heeft de ervaring van stress verder omhoog gejaagd, zoveel is wel duidelijk. Maar er is sinds het einde van de pandemie geen kentering zichtbaar omdat de enorme werkdruk is blijven bestaan door tekorten op de arbeidsmarkt (minder instroom, meer uitstroom van oudere werknemers).
De gevolgen van aanhoudende stress worden dan ook steeds meer voelbaar. Volgens onderzoek van het McKinsey Health Institute ervaart één op de vier werknemers symptomen van burn-out: extreme vermoeidheid, verminderd vermogen om cognitieve of emotionele processen te reguleren, en mentaal afstand nemen van het werk[2]. Hoewel de mate waarin de burn-out symptomen worden ervaren verschilt, is het een teken dat de toegenomen belasting en stress niet langer houdbaar zijn en steeds minder gecompenseerd kunnen worden door slaap en herstel van energie.
Hetzelfde onderzoek geeft ook een beeld van de oorzaken van deze epidemie van burn-out symptomen. De grootste veroorzaker ervan is toxisch gedrag op het werk, onderling gedrag tussen medewerkers, en tussen management en medewerkers, waardoor mensen zich gekleineerd voelen, ondergewaardeerd, onveilig, respectloos en oneerlijk behandeld, niet-inclusief, gesaboteerd, rücksichtloos tot onderlinge wedijver aangezet, met daarbij machtsmisbruik door het management en onethisch gedrag. Het aandeel van mensen dat burn-out symptomen rapporteert is in organisaties met een hoog niveau van toxisch werkgedrag bijna 8x zo hoog als bij organisaties met een laag niveau van toxisch werkgedrag. Dit toxische gedrag zorgt niet alleen voor veel burn-out symptomen maar is daarnaast ook de belangrijkste drijfveer voor mensen om te vertrekken bij een organisatie.
‘Well-being’: goed voor het individu, slecht voor de organisatie
In het licht van bovengenoemde burn-out epidemie zijn organisaties in de afgelopen tien jaar steeds meer aandacht en geld gaan besteden welzijnsprogramma, gericht op versterken van individuele veerkracht en aanpassingsvermogen van medewerkers. Het is echter maar de vraag of die effectief zijn. Want ook al laat onderzoek in grote lijnen zien dat individuele veerkracht en aanpassingsvermogen groeien, het leidt niet tot een minder toxische werkcultuur of ander gedrag van managers. Sterker nog, soms wordt die gegroeide individuele kracht als reden gebruik om verder niets aan de organisatie te verbeteren (“ze kunnen er nu beter tegen”). De buffer is versterkt maar de toxiciteit niet verminderd. En daarmee wordt ook een kans op grotere productiviteit gemist.
Een tweede effect van gegroeide veerkracht is voor ook slecht: veerkrachtige werknemers weigeren de slechte omstandigheden op het werk nog langer te accepteren en vertrekken. Een verstandige keuze vanuit individueel perspectief, maar een verlies vanuit de organisatie gezien. Het betekent verlies van menselijk kapitaal en brengt hogere kosten voor het aantrekken en trainen van nieuw talent met zich mee. Ook dan verbetert er dus niets bij de organisatie. Ik heb er in onze trainingspraktijk talloze voorbeelden van gezien bij de honderden managers en medewerkers. Ervaringsgegevens laten zien dat zo’n 20% van de deelnemers tijdens of na de training besloot naar een andere werkomgeving te gaan zoeken, waarin hun kwaliteiten beter tot zijn recht zouden komen. De toxische werkomgeving was niet langer acceptabel.
De manier waarop de ‘well-being’-golf van de afgelopen jaren is ingezet paste perfect in de jarenlang gepropageerde trend in de HR-wereld om medewerkers individueel verantwoordelijk te maken voor employability en duurzame inzetbaarheid. Zowel op het gebied van vitaliteit en veerkracht als op dat van leren en ontwikkelen werd een scherp onderscheid aangebracht tussen trainingen die goed zijn voor de organisatie en het aanbod dat vooral gericht is op persoonlijke versterking. De laatste wordt bijna onveranderlijk gezien als een eigen verantwoordelijkheid en meestal aangeboden als menukaart, voorzien van een persoonlijk budget. Bij de ontwikkeling van een gezonde, niet-toxische en productieve organisatie cultuur werden beide domeinen vrijwel nooit in samenhang bekeken.
Het mag dan ook niet verrassen dat stress en burn-out niet verminderd zijn. De individu-gerichte benadering is symptoombestrijding en pakt de oorzaken niet aan. Je kunt de burn-out epidemie niet bestrijden door meer yoga of mindfulness, door gezond eten en goed slapen. Hoe belangrijk die ook allemaal zijn.
Bij de wortel aanpakken vereist teamwerk
Omdat een toxische organisatiecultuur is geworteld in het gedrag tussen medewerkers onderling, en management dat niet ingrijpt of het zelfs versterkt, moet je het daar dus aanpakken. Dat kan door organisatiebreed prioriteit te geven aan het creëren van een groene zone van gezondheid, welzijn én productiviteit[3]. Die prioriteit moet zich uiten in een langjarig traject van het bouwen van gezonde teamgewoontes in de organisatie. Want daar zit ‘m de crux. Gezonde teamgewoontes zijn het centrale element van psychologische veiligheid en het belangrijkste tegengif tegen toxisch gedrag. Volgens het eerder genoemde McKinsey-onderzoek heeft het aanpakken van andere organisatiefactoren zelfs weinig zin als toxiciteit niet wordt aangepakt. Gezonde teamgewoontes zorgen voor minder toxiciteit en daarmee voor afname van het aantal stressoren in het werk. En daarmee wordt context geschapen van collectieve veerkracht, zodat niet alles op de veerkracht en het aanpassingsvermogen van het individu neerkomt. Ons eigen onderzoek (zie afbeelding) geeft daarvoor helderde indicaties.
Met het bouwen van teamgewoontes als kern van een veerkrachtige en veilige organisatiecultuur nemen we afscheid van een alleen op het individu gerichte aanpak. En wie denkt dat zo’n teambenadering niet mogelijk is, zou zich kunnen verdiepen in wat we inmiddels weten van het aanleren van veiligheidsnormen in bedrijven. Daar is het bouwen van veilig gedrag een al lang bestaande en effectieve praktijk, die heel veel ongevallen op het werk heeft weten te voorkomen.
Het bouwen van teamgewoontes vindt plaats op een zestal domeinen die niet alleen toxiciteit bestrijden maar ook de basis leggen voor productief werkgedrag[4]:
Een paar voorbeelden:
- Gezamenlijke focustijd – In een recent onderzoek deelde Microsoft data die aantoonden dat de invoering van ‘focustijd’ de ervaring van een gezonde werk/privé-balans van medewerkers met 30% verbeterd. Door de simpele afspraak om tijd vrij van vergaderingen en email te reserveren, kwam er tijd vrij voor diep werk.
- Positiviteit – Opmerken wat goed gaat, medewerkers daarvoor waarderen, positieve feedback geven, plezier en successen delen.
- Groepsbewustzijn – Regelmatig retrospectief kijken om te leren, formele reflectiemomenten inbouwen, vissenkomdialogen voor lastige zaken.
Met het implementeren van gezonde groepsgewoontes ontstaat een organisatiebrede emotionele verbinding, die ervoor zorgt dat het gedrag ook in emoties van plezier en effectiviteit wordt verankerd.
Op deze manier ontstaat een context van gezonde organisatiegewoontes, waardoor burn-outsymptomen en stress minder gevoed worden door toxisch gedrag hoort. Zo ontstaat ruimte om eindelijk toe te komen aan de versterking van de positieve, productieve ontwikkeling van de organisatie, waarin arbeidssatisfactie en engagement kunnen opbloeien.
[1] Gallup, State of the Global Workplace: 2023 Report (2023), https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx.
[2] Jacqueline Brassey et al., “Addressing employee burnout are you solving the right problem,” (2022). https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/mckinsey%20health%20institute/our%20insights/
addressing%20employee%20burnout%20are%20you%20solving%20the%20right%20problem/
addressing-employee-burnout-are-you-solving-the-right-problem-vf.pdf?shouldIndex=false.
[3] Wibo Koole, Mindful Leiderschap voor effectieve teams en organisaties (Amsterdam: Business Contact, 2012).
[4] Bron: Awaris – https://awaris.com/organizational-resilience/.